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案例分析趙副廠長該怎么辦某汽車零件制造廠的趙副廠長,分管生產(chǎn)。一個(gè)月前,他為了搞好生產(chǎn),掌握第一手資料,就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后,他發(fā)現(xiàn)工人的勞動積極性不高,主要原因是獎金太低,所以每天工人多的生產(chǎn)二十幾只零件,少的生產(chǎn)十幾只零件。趙副廠長和廠長等負(fù)責(zé)人商量后,決定搞個(gè)定額獎勵試點(diǎn),每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn),超過20只零件后,每生產(chǎn)一只零件獎勵5元。這樣,全班23個(gè)人都超額完成工作任務(wù),最少的每天生產(chǎn)29只零件,最多的總點(diǎn)什么每天生產(chǎn)42只零件,這樣一來,工人的獎金額大大超過了工資,使其他班、其他車間的工人十分不滿。于是,趙副廠長不得不修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn),工人每天生產(chǎn)30只零件后,每生產(chǎn)一只零件獎勵5元,這樣一來,全班平均產(chǎn)量每天只維持在33只左右,最多的人不超過35只,趙副廠長觀察后發(fā)現(xiàn),工人并沒有全力生產(chǎn),離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右,只要30只任務(wù)已完成了,他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。如果你是趙副廠長,會如何處理這個(gè)問題?

2022-11-27 17:45
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