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怎樣做項目預(yù)算 我來答 聚興碳素 LV.9 2017-09-05 費(fèi)用預(yù)算有兩種基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一種方法，主要與項目組織的決策系統(tǒng)有關(guān)。 （1）自上而下的項目預(yù)算 這種方法主要依賴于中上層項目管理人員的經(jīng)驗和直覺（判斷）。這些經(jīng)驗和判斷可能來自于歷史數(shù)據(jù)或相關(guān)項目的現(xiàn)實(shí)數(shù)據(jù)。首先，由項目的上層和中層管理人員對項目的總體費(fèi)用、構(gòu)成項目的子項目費(fèi)用進(jìn)行估計，這些估計的結(jié)果給予低層的管理人員，在此基礎(chǔ)上他們對組成項目或子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費(fèi)用進(jìn)行估計。然后向下一級傳遞，直到最底層。 這種預(yù)算方法的是，當(dāng)上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進(jìn)行的費(fèi)用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認(rèn)為上層的估計不足以完成相應(yīng)任務(wù)的情況。這時，下層人員不一定會表達(dá)出自己的真實(shí)觀點(diǎn)，不一定會和上層管理人員進(jìn)行理智地討論，從而得出更為合理的預(yù)算分配方案。在實(shí)際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題，有時甚至導(dǎo)致項目失敗。 人們通常認(rèn)為，項目預(yù)算的過程是一個零和博弈，一方的獲得意味著另一方的損失。其間充斥著權(quán)利的爭奪和激烈的競爭。 自上而下方法的優(yōu)點(diǎn)主要是總體預(yù)算往往比較準(zhǔn)確。其次，由于在預(yù)算過程中，總是將既定的預(yù)算在一系列工作任務(wù)間分配，避免了某些任務(wù)獲得了過多的預(yù)算而某些重要任務(wù)又被忽視的情況。 （2）自下而上的項目預(yù)算 自下而上方法要求運(yùn)用WBS對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)考察。最初，預(yù)算是針對資源（團(tuán)隊成員的工作時間和原材料）進(jìn)行的，然后才轉(zhuǎn)化為所需要的經(jīng)費(fèi)。所有工作任務(wù)估算的總體匯總就形成了項目總體費(fèi)用的直接估計。項目經(jīng)理在此之上再加上適當(dāng)?shù)拈g接費(fèi)用（如管理費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)等）以及項目要達(dá)到的利潤目標(biāo)就形成了項目的總預(yù)算。 自下而上的預(yù)算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù)。和自上而下預(yù)算方法一樣，自下而上預(yù)算方法也要求項目有一個詳盡的WBS。自下而上預(yù)算方法也涉及到一定的博弈形勢。例如，當(dāng)基層估算人員認(rèn)為上層管理人員會以一定比例削減預(yù)算時，他們就會過高估計自己的資源需求。這樣又會使得高層管理人員認(rèn)為下層的估算含有水分，需要加以削減，從而陷入一個怪圈。 自下而上預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是，基層人員更為清楚具體活動所需的資源量。而且由于預(yù)算出自于基層人員之手，可以避免引起引起爭執(zhí)和不滿。

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