可分別求出三個部門的資金回報率，然后進(jìn)行比較即可。 21.5/85*100%=25.29% 22/90*100%=23.33% 18/100*100%=18% 由此A部門和B部門C部門都超過預(yù)算，A部門的投資報酬率和剩余收益更高，業(yè)績更好，B部門次之，C部門相對最差。

同學(xué)你好。 業(yè)務(wù)一: 1、先判斷質(zhì)量成本表中各質(zhì)量成本屬于哪類成本。 三包費(fèi)——外部損失成本；檢測人工費(fèi)——鑒定成本；質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)—預(yù)防成本；返工返修——內(nèi)部損失成本；檢測材料費(fèi)——鑒定成本；質(zhì)量工作費(fèi)——預(yù)防成本。 2、根據(jù)表格的數(shù)據(jù)填寫對應(yīng)的成本。 預(yù)防成本中給出了占收入的比例，因此可以得出： (1)質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)（2）質(zhì)量工作費(fèi) 鑒定成本中給出了（4）占收入比例，可以得出： （3）檢測材料費(fèi) （4)檢測人工費(fèi) 內(nèi)部失敗成本 （5）返工返修成本 外部失效成本 （6）三包費(fèi) 3、實(shí)際支出成本對應(yīng)已知表格填寫 （7）50000 （8）30000 （9）80000 （10）20000 （11)15000 (12)18000 （13）14300 4、計算各比例 （14）50000/（10000+15000+50000+18000+20000+30000=143000）=34.97% （15）30000/14300=20.97% （16）20000/143000=13.99% （17）15000/143000=10.49% （18）18000/143000=12.59% （19）20000/715000=2.8% （20）10000/715000=1.4% 業(yè)務(wù)二： 根據(jù)建立責(zé)任會計制度和責(zé)任中心的基本原則，業(yè)務(wù)經(jīng)理的總設(shè)想是符合企業(yè)實(shí)際管理需要的，也符合管理控制系統(tǒng)和責(zé)任會計的基本思路。具有一定的可操作性。但是他的設(shè)想也非盡善盡美，有些具體方面存在明顯錯誤： 1.錯誤。董事長是企業(yè)最高決策層次的人員，根據(jù)公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的特點(diǎn)，作為企業(yè)最高決策層的董事長，一般不直接參與企業(yè)經(jīng)營管理和管理方案的制定，而是委托總經(jīng)理來進(jìn)行，甚至可以由總經(jīng)理制定熟悉業(yè)務(wù)的分部經(jīng)理來設(shè)計出具體方案，除非董事長本人兼任總經(jīng)理。本案例中，責(zé)任會計制度和責(zé)任中心的建立方案可由總經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理總體負(fù)責(zé)。但重大方案經(jīng)過經(jīng)理層討論決定后，應(yīng)報請董事會批準(zhǔn)，再下達(dá)實(shí)施。 2.錯誤。建立責(zé)任會計制度的主要目的有兩個：一：有利于貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及考核評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績和經(jīng)營成果；二是便于把各個責(zé)任中心的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)統(tǒng)一起來，確立經(jīng)營目標(biāo)的一致性。當(dāng)然，責(zé)任會計制度的建立對于促進(jìn)企業(yè)全面質(zhì)量管理會有很好的推動作用，但是把全面質(zhì)量管理看成其宗旨，則違反責(zé)任會計制度的本意。 3.正確。 4.錯誤。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的結(jié)算價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的變動對企業(yè)的利潤總額無影響，但是對企業(yè)內(nèi)部各利潤中心之間的利潤分配的影響較大，所以說內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與責(zé)任中心無關(guān)

業(yè)務(wù)一: 1、先判斷質(zhì)量成本表中各質(zhì)量成本屬于哪類成本。 三包費(fèi)——外部損失成本；檢測人工費(fèi)——鑒定成本；質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)—預(yù)防成本；返工返修——內(nèi)部損失成本；檢測材料費(fèi)——鑒定成本；質(zhì)量工作費(fèi)——預(yù)防成本。 2、根據(jù)表格的數(shù)據(jù)填寫對應(yīng)的成本。 預(yù)防成本中給出了占收入的比例，因此可以得出： (1)質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)（2）質(zhì)量工作費(fèi) 鑒定成本中給出了（4）占收入比例，可以得出： （3）檢測材料費(fèi) （4)檢測人工費(fèi) 內(nèi)部失敗成本 （5）返工返修成本 外部失效成本 （6）三包費(fèi) 3、實(shí)際支出成本對應(yīng)已知表格填寫 （7）50000? （8）30000? （9）80000 （10）20000? （11)15000? ?(12)18000 （13）14300 4、計算各比例 （14）50000/（10000%2B15000%2B50000%2B18000%2B20000%2B30000=143000）=34.97% （15）30000/14300=20.97% （16）20000/143000=13.99% （17）15000/143000=10.49% （18）18000/143000=12.59% （19）20000/715000=2.8% （20）10000/715000=1.4% 業(yè)務(wù)二： 根據(jù)建立責(zé)任會計制度和責(zé)任中心的基本原則，業(yè)務(wù)經(jīng)理的總設(shè)想是符合企業(yè)實(shí)際管理需要的，也符合管理控制系統(tǒng)和責(zé)任會計的基本思路。具有一定的可操作性。但是他的設(shè)想也非盡善盡美，有些具體方面存在明顯錯誤： 1.錯誤。董事長是企業(yè)最高決策層次的人員，根據(jù)公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的特點(diǎn)，作為企業(yè)最高決策層的董事長，一般不直接參與企業(yè)經(jīng)營管理和管理方案的制定，而是委托總經(jīng)理來進(jìn)行，甚至可以由總經(jīng)理制定熟悉業(yè)務(wù)的分部經(jīng)理來設(shè)計出具體方案，除非董事長本人兼任總經(jīng)理。本案例中，責(zé)任會計制度和責(zé)任中心的建立方案可由總經(jīng)理或業(yè)務(wù)經(jīng)理總體負(fù)責(zé)。但重大方案經(jīng)過經(jīng)理層討論決定后，應(yīng)報請董事會批準(zhǔn)，再下達(dá)實(shí)施。 2.錯誤。建立責(zé)任會計制度的主要目的有兩個：一：有利于貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及考核評價各責(zé)任中心的工作業(yè)績和經(jīng)營成果；二是便于把各個責(zé)任中心的經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)統(tǒng)一起來，確立經(jīng)營目標(biāo)的一致性。當(dāng)然，責(zé)任會計制度的建立對于促進(jìn)企業(yè)全面質(zhì)量管理會有很好的推動作用，但是把全面質(zhì)量管理看成其宗旨，則違反責(zé)任會計制度的本意。 3.正確。 4.錯誤。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的結(jié)算價格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的變動對企業(yè)的利潤總額無影響，但是對企業(yè)內(nèi)部各利潤中心之間的利潤分配的影響較大，所以說內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格與責(zé)任中心無關(guān)是不符合責(zé)任會計制度要求的。

可分別求出三個部門的資金回報率，然后進(jìn)行比較即可。 21.5/85*100%=25.29% 22/90*100%=23.33% 18/100*100%=18% 由此A部門和B部門C部門都超過預(yù)算，A部門的投資報酬率和剩余收益更高，業(yè)績更好，B部門次之，C部門相對最差。

學(xué)員你好，你的拍照完全看不清楚！